Boeing чу предупрежденията. Но просто не им обърна внимание

Странното в кризата на Boeing Co. е, че толкова много хора я видяха - и се опитаха да я спрат. Проблемите с безопасността на производителя на самолети бяха очевидни, след като два самолета 737 Max се разбиха в края на 2018 г. и началото на 2019 г., убивайки 346 души. Инженерите на Boeing предупреждаваха мениджърите за потенциални проблеми с качеството още през 2001 г. Но ръководителите на Boeing трябва да не са ги слушали и катастрофите на 737 Max очевидно не са били достатъчно силен сигнал за тревога.

Досега тази година панел изпадна от самолет на Boeing по драматичен начин; както председателят, така и главният изпълнителен директор казаха, че се оттеглят, и цената на акциите на компанията се срина с 27%. Така че защо тези, които заемат управленските позиции, не са обърнали внимание на инженерите, които отбелязваха проблеми с безопасността? Защо те - според подателите на сигнали - са замълчали и са игнорирали тези служители? Това са най-належащите въпроси за предстоящия ръководен екип на Boeing. Без ясни отговори новите ръководители ще бъдат обречени да повторят грешките на своите предшественици.

Повечето лидери на производствени компании живеят в страх да не бъдат неприятно изненадани от сериозен проблем с безопасността. Може би затова бизнес училищата са посветили толкова много време, тревожейки се как лидерите могат да насърчат служителите да говорят за проблемите.

Но проблемът на Boeing не е, че не се говори. Проблемът е, че не се слуша. Това поставя отговорността директно върху висшите лидери. Ейми Едмъндсън, професор в Harvard Business School и автор на Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well, казва, че изслушването на служители изисква две неща. Първо, междуличностни умения - „да слушаш, за да учиш, да задаваш последващи въпроси, да слизаш по стълбата на умозаключенията, така че в крайна сметка и двамата участници в разговора да са научили нещо“. И второ, системи, които принуждават тези разговори да се случват редовно.

Тези системи могат да приемат различни форми, казва Джеймс Детерт, професор в Darden School of Business към Университета на Вирджиния и автор на Choosing Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work. В единия край са горещите линии за лица, подаващи сигнали за нередности, процесите за анонимни оплаквания и организационните омбудсмани. По-рутинните мерки включват срещи и разговори по време на обяд с ръководството.

Boeing също може да използва опита на конкурента си Airbus SE и да приеме работнически съвети, където служителите в цеховете се срещат редовно с висши ръководители, за да гарантират, че оплакванията за безопасността са изслушани. Най-малкото Boeing трябва да постави представител на профсъюза в своя борд.

Няма недостиг на начини висшите ръководители да слушат; лидерите просто трябва да бъдат проактивни, за да го направят. Да седя и да казвам, че „вратата ми винаги е отворена“ не е достатъчно, както твърди Меган Райц от Saïd Business School на Оксфордския университет, автор на Speak Out, Listen Up.

Това е особено важно в лицето на това, което социологът от Колумбийския университет Даян Вон нарече „нормализиране на девиантността“. Вон разви своята теория, изучавайки експлозията на совалката Challenger, при която мениджърите отхвърлиха ужасните предупреждения на инженерите и продължиха с изстрелването. Не че мениджърите са били злонамерени хора; те просто смятат, че инженерите са прекалено предпазливи. Космическите изстрелвания са се случвали в хладно време и преди, но никога толкова студено, колкото онзи ден през 1986 г. И имаше проблеми с О-пръстените при предишни изстрелвания, без да се стига до катастрофа.

Подобно мислене изглежда е заразило Boeing. С течение на времето, когато самолетите се държат заедно с дъвка - буквално проблем с неуспешния 787 Dreamliner - но не падат от небето, организацията се убеждава, че дъвката е жизнеспособна опция.

Обръщането на всяка продължила десетилетия ерозия в корпоративната култура изисква смели жестове. Ръководителите не само трябва да слушат по-добре, те трябва драматично да демонстрират, че го правят. Един от начините да направите това – еквивалентът на това да се появите пред прозореца на вашата симпатия, гърмейки с бумбокс – би бил да преместите корпоративния щаб на компанията обратно по-близо до основните ѝ производствени центрове в щата Вашингтон. Това всъщност беше предложено от акционер по-рано тази година, но отхвърлено от борда на Boeing. Това бе грешка.

Решението от 2001 г. да премести централата си от Сиатъл в Чикаго - и след това в Арлингтън, Вирджиния, през 2022 г. - е останало в корпоративните традиции като катастрофа. Първоначалното преместване беше оправдано от тогавашния главен изпълнителен директор Фил Кондит, като каза, че това ще попречи на „корпоративния център“ да бъде „въвлечен в ежедневните бизнес операции“. Но е ясно, че точно там трябва да бъде корпоративният център.

Друг смел ход: Уверете се, че следващият изпълнителен директор има силен инженерен опит. След десетилетия на наемане на счетоводители, които да управляват компанията, бордът на Boeing трябва да знае, че проблемите не са аритметични.

Разбира се, „слушайте по-добре“ не е единственото нещо, което Boeing трябва да направи. Но залозите на масата ще улеснят необходимата корпоративна трансформация. Първата стъпка е почистването на калта от ушите на висшите ръководители.

Сара Грийн Кармайкъл е колумнист и редактор на Bloomberg Opinion. Преди това е била изпълнителен редактор в Harvard Business Review.

Още по темата

Главният изпълнителен директор и още двама шефове в Boeing напускат компанията

Airbus сключва сделка за $14 млрд с Korean Air, а Boeing изостава

Boeing проучва продажба на някои отбранителни активи на фона на кризата

Кризата в Boeing проваля плановете за растеж на авиокомпаниите

Културата на безопасност на Boeing е "неадекватна и объркваща", според регулатор

Airbus работи върху самолети от следващо поколение, докато Boeing е в криза