Представете си, че сте на 8,534 метра надморска височина на връх Еверест. Остават ви мъчителните последни 300 метра до върха и нещо тотално се обърква: снежна вихрушка ви дезориентира, важно оборудване се разваля или приятел пада. Катерачите наблизо веднага скачат в действие, защото имат само няколко секунди да помогнат в тази атмосфера.
Урокът за лидерите? Подготовката за този сценарии е била седмици по-рано в нормална обстановка и водачът на експедицията е давал насоки на катерачите какво да правят в различни ситуации, като същевременно ги е обучавал.
Дъглас Хикс, декан на колежа „Оксфорд“ в университета „Емъри“, използва аналогията с Еверест във встъпителните си речи в часовете по „Лидерство“ от 1999 година насам. Сценарият първоначално бил част от преподаването му как лидерите трябва да подходят в екстремни ситуации. Напоследък осъзнал, обаче, че добрата стара хималайска хипотеза, всъщност, била релевантна за различни управляващи в този момент на навлизане в третата година от пандемията. „Настъпи време в което сценариите могат да се променят много бързо и могат да се сменят на няколко седмици“, казва Хикс. Добавете и бързината с която се сменят тенденциите в социалните медии и „възможно е да преминете от наистина положителна перспектива към негативна и обратно за минути или часове, вместо дни или седмици“.
За да се приспособят към тази бурна обстановка, лидерите все по-често се обръщат към стратегия, която преди се е пазила за малко вероятни и екстремни случаи, а именно: Вместо да следват план, те обсъждат множество сценарии, които могат да възникнат и предлагат по един или два начина за разрешаването им. Трудно е да се подценява каква голяма промяна е това за ръководителите. „Пандемията затвори вратата на стойността на детайлното плануване“, казва Тиодор Клайн, 40-годишен ветеран в ръководството, който е управляващ партньор в Бостън Стратеджи Груп (Boston Strategy Group) и е преподавал управление в университета и колежа в Бостън. „Неяснотата, непредвидените последици и бързо променящата се среда вече са норма и ръководителите трябва да включат нови стилове на лидерство.
Как да измисляме сценарии
Управлението на сценарии е широко разпространено сред училищните райони от години. Дали утре ще е „снежен ден“? Кой знае. Но ако пътущата се заледят през нощта, родителите, учителите, служителите и учениците знаят какво ще направи училището: До 6 сутринта, служител от ръководството на училището ще определи дали трябва да се затвори или отвори два часа по-късно. Ще се разпратят съобщения до родителите чрес SMS или e-mail. Местните новини ще обявяват промените в реално време. Шофьорите на градския транспорт ще се захванат да оправят графиците си, подготвени за случаи на забавяне. Стотици работещи родители бързо ще позвънят на шефовете си или ще искат помощ от съседите да гледат децата им. Всичко това ще се случи с по-малко от 90 минути предизвестие и ще засегне десетки или стотици хиляди хора.
Оказва се, че този подход към сценарии, е подходящ и за бизнес средите. Сред мениджърите и ръководителите се появява изненадващо ниво на консенсус за това как да го направят, дори и да използват много различен речник и примери, за да изразят своите планове в извънредни ситуации.
Първо, екипте се срещат за „брейнсторминг“ (всеки да каже идеята си върху определен казус), за да обсъдят всички възможни сценарии, които могат да възникнат в следващите две години. Може ли се затвори света? Могат ли пандите да извадят от строя веригата ви за доставки в Азия? Хикс казва, че нуждата за този тип креативно предвиждане, изисква хората на високопоставени позиции да имат по-развито въображение от останалите.
Канди Гонгора, главен директор по трансформация и хора в Гудуей Груп (Goodway Group), компания за дигитален маркетинг, базирана в Ню Йорк, препоръчва да се назначи „когнитивно разнообразен екип“, който да си представи всеки сценарий и след това да се идентифицират ресурсите, които всеки би изисквал, и действията, които ще последват. Инженер би могъл да посочи начин на служителите да се свържат с Интернет, ако няма ток или интернета не работи; организационен психолог може да наблегне на това, че от прекалено стресираните служители може да се очаква да са фокусирани само по два часа на ден.
Гонгора каза екипа си да си представи „фунията на несигурността“ за всеки сценарий, като това наподобява картата, която метеоролозите използват, за да предвидят пътя на ураган. Идеята е да се разгледа какъв ефект би имал всеки сценарии върху клиентите, служителите и бизнесът и да се предположи как събитието може да промени посоката си или да стане непредсказуемо.
Например при ураганът, някои от зоните вътре във фунията остававт сухи и със слънце, докато съседните региони може да са наводнени или без електричество, дори и да не са ударени директно.
Ключът, казва Ник Дрю, главен изпълнителен директор на e-купон хъб Уетрифт (e-coupon hub Wethrift), очевидно е определенято на точния момент, определянето кога трябва да се действа в съответния сценарии. Освен това знаете и че: Повечето училищни райони обявяват ако има затваряне заради буря между 6 и 6:30 сутринта. Времето е от ключово значение. „Трябва много ясно да определите кога е точния момент за всяко действие“, казва Дрю. Неговият екип използва диаграми тип балончета, за да визуализира вариантите „ами ако“ и „под- ами ако“.
Този процес на съставяне на сценарии е изключително важно умение за бъдещи ръководители, които се учат да спрат да стискат палци, а вместо това да предвиждат промяната, казва лидерския стратег Джефри Декман. „Нарушава се модела на използване на минали тенденции за разработване на бъдещи планове и също така учи как условията диктуват действията, които водят до резултати“, казва той.
Декман има екипи, които да обмислят и дискутират какви възможности и ресурси са нужни за да се превъзмогнат определени усовия, като например работната ръка и финансирането. Мислете за ръководството за последващите сценарии не като за стратегически план, а като за „жив документ, който е в крак с неотложните промени“, казва Декман, който съветва това да се преоценява ежемесечно.
Как всъщност да управляваме сценариите
Преди да се пресегнете за своя Ксанакс (Xanax), имайте предвид, че не е нужно да задълбавате в детайли за сто плана, произтичащи от 50 сценария. Лидерството днес е като да си главния треньор на никога несвършващ футболен сезон. На всяка игра, отборът може да трябва да приложи почти безкрайни комбинации от игри и отговори, но трябва да кажем, че играчите не могат да запомнят всеки възможен развой на събитията. (Само шахматистите го правят.) Футболните играчи помнят наръчник със стратегии и усвояват общия речник на играта, а после реагират по инстинкт. Те познават общата перспектива за всеки сценарий и реагират в рамките на него.
Нямате нужда от десетки подробни планове; вместо това, добре познатите реакции на подобни предишни събития, като метеорологични, здравни или спешни ситуации, могат да дадат информация за отговорите на новите сценарии в реално време. „Използваме ги като прецеденти, за да намерим нашия подход“, казва Хикс. Споделянето на сценариите и възможните решения със служителите – особено с мениджърите от средно ниво – е задължително, казва той, преди да се действа. „Колкото повече се обсъжда – толкова по-добре“ – Ариан Коен
