Новият извор на таланти

16:15 | 16 септември 2021
Обновен: 11:54 | 26 октомври 2021
Новият извор на таланти

Преди дигиталната ера, корпоративните фабрики за таланти бяха предимно малък брой големи компании, като General Electric (GE) и Procter & Gamble, които вложиха значително количество ресурси, за да се развиват мениджърите. Днес, корпоративна Америка, все повече търси гъвкавост, предприемачески дух и иноваторство в бъдещите лидери. Това прехвърля предимството към компании като Starbucks, които са внедрили гъвкавост в своята култура (стр. 11) и дори тласкат по-ограничените, като GE да разширят набирането на персонал (стр. 12). Докато класическите управители все още са на мода в Китай (стр. 14), търсенето на работни позиции от новата ера като мениджър по разнообразието, главен медицински директор или дори вице президент - дистанционно (стр. 13), се увеличава. „Има цяло ново ниво на оценка, което се появи след Covid,” казва Гретхен Крист, назначаваща служители в RSR Partners. “Изпълнителната власт, която обмисляте, тествана ли е в кризисни ситуации? Има ли способността да води във виртуалния свят? Може ли да го направи и в реално време? Гъвкаво мислене ли има? Това е съвсем друг елемент от оценката на таланта.“  - Джеф Грийн

Кофеинови корпоративни катерачи

-Starbucks тренира следващата реколта от корпоративни лидери и няма нищо против

Когато Starbucks Corp. обявява внезапното заминаване на втория в управлението през януари, Wall Street не бяха доволни от новините. Главният изпълнителен директор Розалинд Брюър, често споменавана като една от най-влиятелните жени в бизнеса заради бързото дигитално развитие на компанията по време на нейното управление, напуска за да води фармацевтичната верига Walgreens Boots Alliance Inc. Това беше второто разтърсване за месеца: Финансовият директор тъкмо беше обявил, че се пенсионира, заедно с което предизвика тест за управлението на Starbucks, който анализаторите на Гордън Хаскет първоначално нарекоха „смущаващ“.

Но загубата на Брюър не беше сеизмичния шок от който Wall Street се страхуваше. Всъщност,  беше нещо, което Starbucks очакваше. Корпоративните служители за набиране на персонал все по-често се обръщат към компанията и нейната дълбока база от разнообразен предприемачески талант, когато търсят как да изградят еволюиращите американски високопоставени. И Starbucks го знае. 

„Ние растем и развиваме лидери за света“, казва Анджела Лис, изпълнителен партньорен директор на Starbucks, която е отговорна за развитието и напредването на кариерите на служителите. „Това е всъщност нашата цел.“

В културен аспект, компанията има много силни страни, на които модерните работодатели искат да подражават, а бракониерството на таланта ѝ е един от най-бързите начини да го направят. Starbucks имаше трудни разговори относно расова дискриминация на работното място години преди неотдавнашните расови пресмятания на конкуренцията, които доведоха до затваряне на хиляди магазини за един следобед за обучение срещу пристрастия през 2018. 
Освен това мести и ръководителите си по предприятията, така че да се прекарва време във финанси, операции и международна работа не е нетипично за стипендиантите, работещи в Starbucks, казва Адам Паркър, отговорник за наемане на служители в Stanton Chase, който е помогнал на Starbucks да мести работниците си на различни позиции и да се научат да изпълняват различни функции.

Подобен вид култура също така означава пресичането на идеи, които може да са доходоносни, но биха имали отрицателно влияние върху служителите и клиентите. Лис казва: „Често казваме „не“ и е много трудно.“ 

Много компании говорят за култура, но не като Starbucks, по мнението на бивши служители. Компанията пази два свободни стола на всяка среща или конференция – един за клиента и един за служителя. Те са предназначени за постоянно напомняне да не се дава прекалена власт на акционерите, казва Вивек Варма, който е работил в Starbucks 12 години преди напускането си през 2020 година, за да ръководи благотворителната инициатива Emes Project LLC, където все пак работи ежедневно с дългогодишния главен директор Хауърд Шулц.

Става въпрос и за това, как се отнасяме към търговците и да не превземаме изцяло пазара в други държави, каза председателят на Starbucks, Мелъди Хобсън, на виртуално събитие тази пролет. „Всичко това е заложено в начина ни на управление на бизнеса и накрая на деня, смятаме, че това подсилва стойността на акционерите. Не вярваме по никакъв начин, че правим компромиси или поставяме едното пред другото – всичко има значение.“
Ако има „тайна съставка“ във вътрешното управление на Starbucks, е че се очаква от служителите да мислят извън границите, казва Лис. Ако това не е на лице, казва тя, новите служители обикновено не изкарват дълго. „Учени сме да интегрираме и балансираме резултатите не само с това какво сте направили, а и как сте го направили“, казва бивш изпълнителен директор на Starbucks, Адам Бротман, който към момента е главен изпълнителен директор на компания за ресторантски уреди и технологии - Brightloom, в която Starbucks са инвестирали, а е напуснал веригата за кафе през 2018, за да стане главен изпълнителен директор на търговска верига за дрехи – J. Crew Group Inc. “Всичко е в опитите да се промени естеството на ролята на публичната компания.“

Това дълбоко вградено убеждение е направило централата на Starbucks чудесно място за отговорниците по наемане на служители. Chipotle Mexican Grill Inc. има двама бивши директори на Starbucks сред деветте си високопоставени. Други видни възпитаници от Starbucks включват Лиан Фримар, главен бранд мениджър в JPMorgan Chase & Co., и Тони Мата, главен директор по развитието в Clorox Co. През май, Pinterest Inc., наемат Кристин Депюти за свой нов главен директор човешки ресурси и въпреки че най-скорошния ѝ работодател е бил Nordstrom Inc., тя първо е прекарала повече от десетилетие издигайки се в Starbucks.

“Опитът в компания, която изглежда, че се справя с културната част, дори често по добре и от други в историята, е нещо, от което другите компании могат само да се учат“, казва Паркър, отговорникът по набиране на служители.

Ако изглежда, че Starbucks надвишава възможностите си по отношение на обучението на следващото поколение корпоративни лидери на Америка, то е защото е точно така. Според анализи на Bloomberg за историята на кариерата сред активните служители в мениджърските екипи, веригата за кафе е произвела точно толкова ръководители, колкото и значително поголемите компании, включително Amazon.com Inc. и Walmart Inc. от които пък излиза персонал за върховите позиции за други S&P 500 компании. Освен Брюър от Walgreens, няколко бивши ръководители на Starbucks са стигнали до ъгловите офиси на друго място. 

Ани Йънг-Скривнър напуска през 2017 след повече от 7 години, за да стане ръководител на Godiva Chocolatier и от тогава е назначена за главен изпълнителен директор на козметичната компания Wella Co. А главният директор на Kohl’s Corp., Мишел Гас, прекарва повече от 16 години в компанията за кафе. 

Провалът е бил важна част от лидерската ѝ позиция в Starbucks по време на престоя ѝ там, казва Гас. Тя се присъединява към компанията през 1996, когато има около 1000 магазина. До напускането ѝ през 2013, вече са 20 000. „През цялото това време, винаги чувствах, че мога да променя нещо, да съм настроена предприемачески“, казва Гас, чието завещание в Starbucks включва добавянето на бита сметана и карамелени капки в замразената кафе-напитка Фрапучино. И въпреки това, „не всичко се получаваше и това е нормално“, казва тя. „Беше нормално да се провалиш. Подкрепяше се.“

Разбира се, много таланти остават в Starbucks, казва Лис. И понякога хората се връщат, както  стана с настоящия главен финансов директор Рейчъл Ръджъри, която напусна позицията си през 2018, за да бъде главен финансов директор в производителя на смес за палачинки Continental Mills Inc. След това тя се върна в Starbucks в разгара на пандемичните ограничения и затваряния миналата година и беше посочена като наследник на напускащия финансов директор при обявяване на пенсионирането му през януари. 

„Никога не спряхме да поддържаме връзка с Рейчъл“, казва Лис. „Това също е част от тайната съставка. Тя се върна при нас.“ - Джеф Грийн и Лесли Патън, с Едуард Лудлоу и Лорън Пицименти.

В РЕЗЮМЕ Starbucks е станал предпочитаното място от корпоративна Америка за търсене за мениджърски позиции нови таланти, заредени с необикновена култура, която не винаги слага печалбата на първо място. 

Фабриката за таланти на General Electric

-Crotonville прави лидери, но не може да внедри свежа кръв

General Electic Co. десетилетия наред беше известна повече с това, че произвежда елитни мениджъри, отколкото с произвеждането на крушки, електрическо оборудване и домашни употреби, носещи името ѝ през годините. Когато лидерите си тръгваха – обикновено за главни позиции в други големи компании – GE можеше да вземе от скамейката ръководител, добре обучен в известния си обучителен институт за мениджъри, който бившият главен изпълнителен директор Джак Уелч веднъж нарече „най-добрата фабрика за таланти в света“.

Изпълнената с жаргонни думи обучителна програма, изучавана в кампуса Crotonville на река Хъдзън, беше дори пародирана в ситкома „Рокфелер плаза 30“ от Тина Фей и Алек Болдуин, когато GE контролираше платформата. За поколения работодатели, опитните лидери на GE бяха едни от най-търсените кадри навсякъде със стипендианти, управляващи кой от кой по-голям бизнес в Америка, включващи 3M, Boeing, Honeywall International и Home Depot.

Но този „Произведен в GE” управленчески етос започна да се променя. След три години опити да възстанови този иконичен производител, главният изпълнителен директор Лари Кълп се насочи към външни хора за най-критичните лидерски позиции. Те включват първият главен финансов директор дошъл извън GE поне от 1979 г. насам, както и първите внесени шефове за отделите по здравеопазване и реактивни двигатели от повече от тридесет години. Самата роля на Кълп, всъщност, разчупва модела. Притискайки GE да внедри така наречените принципи на стегнато производство, въведени от Toyota Motor Corp., които е възприел като главен изпълнителен директор в Danaher Corp., той става първият външен човек, който управлява компанията в 129-годишната ѝ история. „За да се стимулира културната промяна, която се изисква от стегнатото производство, тя често изисква промяна и в принципите“, казва анализаторът на Melius Research, Скот Дейвис.

От грубо казано двадесетте главни ръководители на GE, 15 са нови на техните позиции, след като Кълп беше назначен за главен изпълнителен директор през 2018. Поне 5 от тях, включително един, който ще започне през януари, са наемани отвън. Назначените на високи позиции – особено тези идващи отвън – се отразяват начина, по който Кълп не само коригира дейностите и финансите на GE, но и преработва нейната култура.

„Това е част от новия живот, който се опитва да внуши на организацията“, казва анализаторът на Уилям Блеър, Ник Хейман. „Лари се опитва да помогне на всички да разберат: Това е нова компания, не нова „версия“ на GE.”

Главните изпълнителни директори с предоставени мандати с цел излизане от криза, често водят нови хора, така че приток от свежи таланти от части се очаква. И в тази част, GE разбира, че наемането на външни хора, заедно с вътрешните промени в ръководството са част от пътя към промяната на централизираната ѝ и йерархическа култура. „Нашата цел е да имаме изключителни лидери с дълбок оперативен фокус и експерти в индустрията с най-критичните ни позиции“, Кевин Кокс, главен директор човешки ресурси, пише в e-mail. “Ние постигаме това чрез развиване на таланти в компанията и привличане на външни ръководители, като вярваме, че и двете неща са важни за предвижването на културната трансформация на GE.” Самият Кокс е бил един от първите еъншни назначени от Кълп, присъединил се към GE през 2019 след като е бил 14 години главен изпълнителен директор в човешки ресурси на American Express Co.

GE прекарва повечето време от последните 20 години, лутайки се от една криза на друга, освобождавайки активи и служители, докато не се сви до индустриалното си ядро. 

Струваща повече от половин трилиона долара в най-добрите си години, стойността на компанията на стоковата борса днес е 115 милиарда долара днес. Служителите са общо 174 000, намалели от 300 000, когато е компанията е била на върха.

Назначението на Джефри Имелт да наследи Уелч, предизвика оттегляне на бивши ръководители, които също са се борили за длъжността на главен изпълнителен директор, изкарвайки няколко високо оценени индустриални експерти от редиците на GE. Подобен отлив последва наследяването на Имелт от Джон Фланери през 2017 г. Други ръководители, които се издигнаха в редиците, станаха главни кандидати, за да бъдат ограбени от конкурентите, тъй като ветераните се огорчиха от избледняващото богатство на компанията.

Джийн Брантховър, управляващ партньор във фирмата за подбор на ръководен персонал, DHR International Inc., която работи с GE от ерата на Уелч, казва, че все още има много вътрешни таланти, въпреки че вече не е почеркът на кандидатите за главен изпълнителен директор, какъвто беше преди. „Ние, изпълнителните кадри като цяло, ние не гледаме на GE като на място за набиране на персонал, както преди“, казва тя. Но това може да се промени. „Няма съмнение, че GE ще се върне със страхотни вътрешни хора, защото те полагат истински усилия да се променят чрез най-добрите служители, които взимат.“
GE, които спряха присъствените програми в Crotonville по време на пандемията, казват, че все още се набляга на лидерското развитие. Дори преди вируса, по-голямата част от обучението е започнало да се случва в сайтове за работа и фабрични етажи, за да са по-близо до мястото, където се случва истинската работа на GE, принцип от философията на стегнатото производство.

„Има много неща, които правим в нашата компания, за да се уверим, че развиваме талантите от които GE се нуждае, за да продължи“, казва Кълп.
Също така е запазил няколко ветерана като е пренаредил екипа. Бившият главен изпълнителен директор на портфолиото от активи Ръсел Стоукс, например, миналата година е бил назначен за главен изпълнителен на GE авиационни услуги, където наблюдава и отговаря за критичните операционни услуги по реакционния двигател, които генерират много  от печалбата на отдела. И новодошлият изпълнителен директор по здравеопазването, въпреки и външен, сигнализира, че тези масови заминавания на служители през последните години, могат да обърнат курса.

След като основния екип вече е сглобен, GE може да започне да обмисля кой ще наследи Кълп, когато му изтече мандата през 2024 г. „По този въпрос, откакто съм главен изпълнителен директор, гледам да съм сигурен, че бордът обсъжда унаследяването ми, дори и да си мислят че може да остана за неопределено време“, казва Кълп.

Наново попълнена скамейка с таланти дава на GE опции когато дойде този момент, казва Хейман от Уилям Блеър. „Той иска да се убеди, че след като замине няма да има шанс духовете от миналото да се появят отново.“ - Райън Бийн

В РЕЗЮМЕ
GE, преди хвалени за своите обучителни мениджърски програми, са взели няколко външни човека за високи постове, по времето на главният изпълнителен директор Кълп, който търси свежа кръв. 

Търси се: Цар за дистанционна работа
Трябва да има опит да води големи и на далечно разстояние екипи през неизследвани води. Ветераните от човешки ресурси няма нужда да кандидатстват

Попитайте студент последна година и най-вероятно ще каже, че „вице президент по продуктивността и дистанционната работа“ не е в списъка за мечтана работа. И все пак тази бързо разрастваща се позиция от епохата на пандемия се очерта като невъобразим по-рано път към високите позиции-или поне до виртуално бюро наблизо.

Ролята, наречена от компанията за подбор на ръководен персонал Cowen Partners, като една от десетте най-търсените, след мениджърските позиции, работа в момента, води със себе си начин за поддържане на вниманието на служителите и ги държи свързани докато работят от вкъщи.
Дори преди пандемията, 11% от глобалната работна сила работеше дистанционно и още 20% ще работят главно от вкъщи през следващите 3 години, според консултанта Уилис Тауърс Уотсън. Проучване показва, че дистанционната работа може да подобри продуктивността, но е възможно да затрудни израстването в кариерата и да доведе до „burnout”, особено за работещи родители. Така че за големите компании с нарастващ брой административна работна сила, наемането на специалист може да бъде от решаващо значение. 

„Има толкова много неща да се вземат под внимание при дистанционната работа: оценка на представянето, награди, запознаване с естеството на работа, плюс данък, обезщетения“, казва Елиз Фрийдман, консултант по практика на трансформация на работна сила в Korn Ferry. “Трябва да се убедите, че хората, които работят дистанционно няма да бъдат пренебрегнати.“

Докато звучи като нещо, с което отдел човешки ресурси може да се справи, работата е повече от това, казва президентът на Cowen Partners, Шон Коул. Идеалните кандидати може да се занимават с продажби, операции или дори с потребителски услуги, да имат невероятни лидерски и комуникационни качества.
„Това не е отговорност на човешки ресурси“, казва Коул. „Те не винаги знаят какви качества се изискват за дадена работа.“
Ако се свърши добре, работата може да повиши морала и задържането на служителите и да ограничи основните проблеми. Но това често не се получава добре: Изследванията на фирма за подбор на ръководен персонал, Spencer Stuart установиха, че повече от 25% от виртуалните екипи не се представят оптимално и една трета казват, че техните виртуални шефове не са ефективни. Въпреки че тази роля изглежда обвързана с днешната несигурна обстановка и да не е постоянно явление, Коул твърди, че не е временно, защото компаниите постоянно променят своите разпореждания за дистанционна работа. Дискусии покрай „мобилният и гъвкав офис“ са на лице още от 70-те, когато терминът „телекомуникация“ беше въведен от служител на NASA. Политиките за дистанционна работа се променят за една нощ: Yahoo внезапмно прекрати своите отдавнашни телекомуникационни политики през 2013. През втората половина на юли, Apple Inc. реши да издърпа отварянето на офисите си с поне един месец, поне до октомври, а други компании може да последват примера. Големи банки, междувременно, може да имат нужда да станат по-снизходителни, ако стриктните им вътрешни политики засегнат подбора на персонал.
И все пак, има една възможност. Ако ръководиш нещата толкова добре, че да няма никакви търкания, казва Брад Бел, директор на „Център по напреднали изследвания на човешките ресурси“ в Корнел, „ще си изработиш да не работиш“. - Матю Боил